日涂即原来的日本涂料株式会社(Nippon Paint Co.,Ltd.以下统称为“日涂”)。今年10月1日，日涂实行经营体制改革，整体转变为控股公司并改名，同时设立全资子公司日本涂料株式会社(以下简称“新日涂”)负责全部的涂料业务及表面处理业务的经营。
完成经营体制改革只是日涂迈向“与世界顶尖涂料制造商并肩”目标的其中一步。在此之前，日涂在今年2月即与其在亚洲市场的合作伙伴新加坡吴德南控股(Wuthelam Holdings)及其旗下子公司(以下统称“吴德南集团”)签订了“交换”协议，以壮士断腕的决心，用股权换来对亚洲市场(包括中国)立邦涂料事业的控制权。
为了达成这笔“交换”，日涂与吴德南集团经过了漫长的“控制与反控制”的博弈。从2006年开始，双方就围绕股权和合资企业话语权展开系列拉锯战——吴德南集团的目标是扩大在日涂的控股权，而日涂则希望将合资的立邦涂料公司实行子公司化(将在合资企业中的出资比例提升至半数以上)。8年过后，双方终于在这一漫长博弈中取得平衡，并在2014年结束之前完成了“交换”。
对于日涂而言，“交换”完成的利好在于，子公司化的合资公司的业绩将被写入财务报表当中，按照现行规模计算可以接近5000亿日元(约合人民币300亿元)每年，与2013财年的业绩相比翻了一番;根据这一估算数据，日涂的世界排名也将从第12位(根据《涂料世界(Coatings World)》最新发布的“2014年全球顶级涂料企业”榜单)跃居前五——“与世界顶尖涂料制造商并肩”的目标指日可待。
接下来，日涂需要做的事情是重新整合旗下的业务，新日涂的设立也只是一个过渡。根据日涂的计划，明年4月前将对旗下业务根据不同的产品领域划分为4家子公司。尽管目前日涂公布的重整方案未涉及刚刚完成子公司化的亚洲市场的多家立邦涂料公司，但这只是时间问题。
合作与博弈
日涂跟吴德南集团的合作始于1962年。当年双方共同投资组建了立时集团(NIPSEA Group)，出资比例为吴德南集团60%，日涂40%。
立时集团成立后便开始在亚洲地区开展立邦涂料的生产与销售工作，1960年代率先在新加坡、马来西亚和泰国设立了子公司;1970年代设立立邦涂料(香港)有限公司并在菲律宾设立子公司;1992年建立立邦涂料(中国)有限公司，正式进入中国开展业务。
在日涂和吴德南集团合作之后的很长一段时间里，双方的关系并没有出现太大的变化，大抵按照立时集团负责管理、日涂提供生产技术的合作模式开展，并在亚洲市场尤其是中国市场取得了极大的成功。现在，立时集团的业务触角分布在亚洲十几个国家和地区。根据日涂公开的资料，目前“立邦”在包括新加坡、马来西亚和中国等市场均已占据了涂料领域第一品牌的位置。
直到2006年5月，日涂发出通知指出，将从当年10月(后因故推迟到12月)起，与吴德南集团就双方在亚洲市场合资企业的出资比例调整等内容进行协商，计划在2010年底前，完成对11家合资企业(包括在中国的4家)的子公司化。这一通知拉开了日涂跟吴德南集团之间耗时长达8年的系列拉锯战。
对于为何要提高在合资企业的出资比例的原因，日涂在上述通知中的表述为：“为了提高本公司与吴德南集团到目前为止建立起来的亚洲区域涂料事业各合资企业的企业价值进一步飞跃，以及为了适应消费者多样化、高度化的需求和竞争激烈化，有必要通过本公司实现合资企业经营效率的提升，进一步提高经营资源和技术的投入。”这表明，日涂有意更多地参与到立邦涂料事业的经营管理中。
另一方面，作为交换条件，日涂允许吴德南集团实际控制人吴学人或者吴学人指定的第三方有限度地增持日涂的股份，持股比例合计最高不能超过10%。当时吴学人及吴德南集团方面持有的日涂股份不足5%。
但这一“股权换合资企业控制权”的计划并未得到完全实施。2007年1月和10月，日涂先后将立邦涂料(泰国)有限公司和位于台湾的亚洲工业股份有限公司(简称“亚洲工业”)子公司化;2008年6月，又将立邦涂料(菲律宾)、立时化学株式会社的出资比例提升至51%。但计划也至此夭折。
2008年12月，日涂公布了大股东变动的通告，第一工业(First Industries Corp.)持有日涂3851.6万股，持股比例超过14%，成为后者的第一大股东。第一工业为吴学人及其家族在英属维京群岛设立的公司。
这一持股比例突破了日涂设定的吴学人或其指定第三方可以持有的10%的最高持股比例限制。日涂的通告指出，应吴德南集团的申请，双方于2006年达成的协议宣布作废。这导致日涂欲掌控亚洲合资事业的算盘落空。
“但双方通过在亚洲建立的涂料事件构筑起来的友情与信赖基础、并由此形成与维持的共存共荣相互补充的关系以及作为利益共同体追求长期利益的姿态不会改变。”日涂表示，基于上述协议达成的共识，今后仍将寻求提高亚洲合资企业出资比例的机会。
生存与挑战
尽管日涂强调，谋求提升在合资企业的出资比例并将其子公司化是出于提升合资企业企业价值的目的，但很明显，日涂对于真正的动机秘而不宣。
2009年2月，日涂宣布了新的人员变动，其中就包括取缔役社长一职——从当年4月1日(即2009财年)开始，酒井健二取代前任松浦诚执掌日涂。
日涂对于此次人员变动并无过多着墨。然而，宣布人员变动之时恰逢与吴德南集团的“交换”计划破产之后不久，可以认为计划破产是此次“换帅”的导火索。事实上，在松浦诚担任取缔役社长期间，日涂陷入了业绩增长乏力困局，因此期待通过对处于快速增长轨道的亚洲合资事业的控制达成业绩提升的目的。
松浦诚自2005财年开始担任日涂取缔役社长。在他任职的第一年即帮助日涂实现了经营利润突破百亿日元大关;任职期间，日涂的经营业绩曾一度冲上了2013财年之前的最高值，达到2592.09亿日元(2007财年)。
然而这只是其光鲜的一面。2007财年日涂的营业利润却出现了下滑的趋势，跌破百亿日元的大关。在松浦诚掌管日涂的最后一年遭遇了空前的全球金融危机的爆发，这使其营业业绩出现下滑，尤其是经营利润大幅下降至30亿日元。这一数字是其有可查业绩数据(可追溯至1998年)以来的最低值。
“在就任社长的时候我就想这4年(任期)必定倾尽我的所能去努力，4年来我也是这样做的。只是经济环境的急剧恶化是预料之外的。”松浦诚在退任致辞中表示：“因此，我认为变换到‘新体制’上来的意义就随之增加了。”
酒井健二一上任即展开了雷厉风行的改革，并于2009年制定了“生存•挑战”的战略，提出要成为“亚洲第一”的目标——到长期经营目标的最终年度(2014年)营业业绩要达到2500亿日元，加上合资企业的业绩要超过4000亿元。酒井健二在就任致辞中表达了他的决心：“我有信心能够带领我司克服困局、重新回到成功的轨道上来。”
“生存•挑战”战略分为助跑、起跳、跨越三个阶段，并制定了每个阶段的具体目标。2009财年，日涂的经营业绩尽管继续滑落，但经营利润实现了大幅度的回升，达到与2007年相当的98.97亿日元，防止了经营崩盘情况的出现。这主要归功于酒井健二实施的成本控制等在内的“紧急措施”。
在2009财年的期末报告中，酒井健二还提出了将亚洲和日本作为一个市场区域展开其全球事业的概念。在此之前，日涂习惯地将合资事业所在亚洲区域市场和日本本土市场严格区分开来。随着亚洲市场尤其是中国经济在金融危机中快速复苏，让酒井健二进一步意识到亚洲市场的重要性。这成为其此后继续推动对亚洲合资企业子公司化奠定了思想基础。
控制与反控制
在日涂加紧实施“生存•挑战”战略的同时，其与吴德南集团合资的亚洲事业依然散发出蓬勃的活力，并且逐渐成为日涂业绩的重要支撑。
根据日涂2010财年-2013财年的期末报告书，其在亚洲区域取得的各项业绩指标，除了2011年因为受到中国房地产政策收紧的影响出现负增长之外，其他年份均取得超过10%的增长。尤其是营业利润一项，在2012年和2013年的增长幅度分别为80.5%和73.8%;而2013年的持分业绩(持分指在合资企业中有出资但出资比例不足50%的)更是取得130.5%的增长率。
根据日涂的表述，同在2013年，立时集团在中国市场的业绩达到了1700亿日元，这跟日涂在日本本土约1800亿日元的经营规模相当。
亚洲合资事业的靓丽业绩强化了日涂一统亚洲市场的决心。由于在出资比例上的劣势，让日涂无法在亚洲合资事业身上获取更大的业绩数字，限制了其“与世界顶尖涂料生产商并肩”的目标实现的步伐。不难推测，日涂一直伺机重启其将亚洲区域合资企业子公司化的计划。
另外在吴德南集团方面，尽管第一工业早在2008年即成为日涂的第一大股东，但其直到2011财年的期末报告中才出现在日涂大股东的列表当中，原因不详。随着第一工业第一大股东地位的确立，吴德南集团方面也在谋划着进一步扩大对日涂的控制力。
2013年初，吴德南集团首先出手，将一纸股份收购提案书送交日涂，提出要以旗下立时国际有限公司(Nipsea International Limited，以下简称“立时国际”)为主体，收购后者8000万股股票，报价为720亿日元。
这一目标收购份额占日涂当时已发行的股份数的约30%，触动了日涂“防止大规模(恶意)收购股票”机制。如果这一收购提案成行，加上第一工业已拥有的日涂股份，吴德南集团将实际持有日涂约45%的股份，“这是事实上的收购。”“事实上就是以取得经营权的目标方针向日涂方面提出提案”。
但2个月后，吴德南集团撤回了提案。根据日本媒体引述日涂方面知情人士的话报道称，吴德南集团方面向日涂传达了不希望该收购案上升为双方抗衡的层面。在经过了50年的合作之后，吴德南集团与日涂围绕亚洲区域立邦涂料业务建立起了相互依赖的关系，各有所需;尤其是日涂方面，该知情人士坦承，日涂之所以能在亚洲取得今天的地位，“借了吴德南集团很大的力气”。
而有分析人士表示，吴德南集团的收购股票提案存在明显的缺陷，会给日涂带来较大风险，因此也注定无法成行，撤回实属明智之举。
在撤回提案书的同时，双方就加深合作达成共识。日涂在收购提案撤销的公告中提到，“今后，关于吴德南集团对本公司的持股比例的提高，以及本公司与吴德南集团之间的亚洲合作事业中本公司所占出资比例的多数化，本公司将与吴德南集团重新展开新的协议商讨。”这意味着，在立邦涂料业务的管控权的问题上，日涂和吴德南集团重启协商机制。
2014年2月3日，吴学人和酒井健二终于一起会见媒体，公布了他们达成了“交换”协议：日涂同意通过第三方定向增资的方式向吴德南集团(旗下立时国际)发行6000万股新股，吴德南集团合计最高可以持有日涂39%股份;由此所募得的资金，用于提高日涂在中国(包括香港)、新加坡、马来西亚三地的8家立邦系企业的出资比例至51%;该计划预计在2015年2月3日前完成。
这一协议没有出现意外，双方很快在今年5月签订了合同。12月8日，日涂公告称，已于同月2日完成了对8家合资企业的子公司化，于同月5日收到吴德南集团缴纳的用于购买增发股份的款项。由于今年3月第一工业将手中的日涂的股份置换给立时国际，这样吴德南集团就通过立时国际持有日涂约39%的股份。这意味着，双方结成了一种“控股+合作”的关系。
随着“交换”计划的完成，吴学人也得以以董事的身份进入日涂董事会。
野心膨胀
完成了与吴德南集团的“交换”，日涂的“生存•挑战”计划也即将进入第三阶段。
由于实现了对亚洲区域绝大部分合资企业的子公司化，意味着从2015财年开始，这些合资企业的业绩会被合并到日涂的财务报表当中，将会极大地壮大日涂的业绩数据。对于日涂而言，实现“与世界顶尖涂料企业并肩”的目标近在眼前。
根据日涂公布的信息，2013财年，其营业收入为2605亿日元，其中日本之外的亚洲市场贡献的营业收入为457亿日元;同期立时集团的营业收入约为2740亿日元。考虑到日涂在亚洲市场的业绩与立时集团的营业收入存在重叠的可能性，在剔除其亚洲市场业绩后将两者数据相加，可以得出可供参考的日涂壮大后的业绩规模——接近5000亿日元。
这一规模已经大大超出了当初“生存•挑战”战略提出时预估的4000亿日元的目标。根据2014年《CoatingsWorld(涂料世界)》公布的基于2013年数据的“2014年全球顶级涂料企业排行榜(2014 Top Companies)”，这一规模有望竞争前五的位置。甚至有日本媒体预测，考虑到今后业绩增长的因素，日涂最终可能在世界涂料企业排行中位列第四，超越日本另一涂料制造商关西涂料株式会社坐上亚洲第一的宝座。但日涂的目标要更高，指出“世界前三进入射程范围内”。
而另一方面，具有高成长性的亚洲合资事业的加入，还将为日涂带来充分的发展活力，以及好看的利润数字。对于日涂而言，这一点更显重要。在酒井健二执掌帅印后，日涂的营业利润从低谷中迅速爬升，增长迅速，至2013财年333.87亿日元的高位。这让加入新鲜血液的日涂的利润表现更值得期待。
在即将完成对绝大部分亚洲合资企业的子公司化之时，日涂进行了向控股公司体制的转变，设立新日涂负责旗下所有涂料业务及部分表面处理业务的经营。与此同时，日涂提出了重新整合公司架构的计划，将按照产品业务领域设立4个子公司分别负责汽车涂料、民用涂料、工业涂料和表面处理业务。原有的各子公司也将按照这样的业务区分，分拆整合至各个新设立的4个子公司中去。
2014年12月19日，日涂公布了重整方案。根据这一方案，新日涂将遭遇“肢解”，最终仅保留民用涂料业务，然后吸纳销售公司之后组成分管民用涂料业务的子公司，公司名称沿用现名。这一方案的具体实施对象并未包括刚刚完成子公司化的亚洲合资企业，然而根据这些合资企业的产品属性，它们最终最有可能被划归民用涂料子公司旗下。
随着规模的扩大，日涂的视野也不断扩大。酒井健二在《日本经济新闻》的采访中曾明确表示，将考虑推进除8家合资企业之外的事业性收购行动。在巩固了在亚洲合资事业的主导地位之后，外部收购或将成为日涂下一阶段的发展重点。
中国作为日涂极其看重的市场发展区域，在完成了对立邦涂料(香港)、立邦涂料(中国)、广州立邦涂料和立邦涂料(成都)的子公司化之后，日涂相当于把中国市场置于有效控制范围之内。
日涂将会对中国市场的合资企业施以怎样的经营措施的改造?抑或维持立时集团治下的原状?目前并没有太多的信息可供参考。但相信日涂不会轻易放过这个显示存在感的机会。在国内某立邦涂料工厂，据知情人士透露，幕后“大当家”的转变已经带来了情绪的波动。
从2015财年开始，立邦涂料正式步入日资“当家”的时代。随着日资背景的进一步深厚，加在其身上的不言而喻的压力也将愈发明显，是否能够有效化解?在竞争激烈的中国市场，立邦涂料又将如何进一步巩固自己的地位?又将实行怎样的市场路线?取得怎样的发展?……
这些都将成为中国涂料市场的新的悬念。