因岗设人：根据市场发展的需要，需要展开某个项目而设立岗位，再根据岗位要求来寻找或者培养合适的人才。
人岗并进：人员和岗位逐渐走向专业化的阶段，岗位越来越多，人员也越来越多，专业的人员做专业的事情，分工越来越明确。
梯次发展：随着管理层级多，营造内部良性竞争是驱动企业发展的动力，梯次发展要求的就是一方面要建立能者上庸者下的竞争体系，也要注意营造内部学习氛围。
1、进入期组织架构设计原则
销量第一的原则，以最快的时间进入成长期;
前期因人设岗，进入期的经销商大部分的员工都是亲属，即家族式组织，特点是人员信任度高，但是工作职责不明确;
一人多职，进入期的经销商大部分都资源稀缺：客户资源稀缺，团队资源稀缺，资金稀缺。所以大部分都是一个人顶几个人的岗位;
目标明确，组织机构设置围绕短期目标来制订，而短期目标制订的原则是先区分目标市场，集中资源迅速达到短期目标的原则;
因岗设人开始展开，根据目前人员的优势以及项目发展的需要来设立新的岗位;
2、成长期经销商组织架构建设原则
因岗设人的同时，完善部门职能;
高效实用的原则，能够一个人完成的工作不要用多人避免出现小公司规模大公司管理的弊病;
人岗并进，成长期的经销商已经基本达到盈亏点，尽快拓展新的渠道;
逐步开展规范管理制度，目标考核制度;
建立初步的人力资源管理体系，开展分级管理，员工的职业发展开始规划;
需要建立相对规范的文件管理制度。
3、成熟期经销商的组织架构设立原则
人岗并进，梯次发展，加强人力资源建设;
随着部门的增多，团队发展迅速，必须展开绩效管理的原则;
强调过程的目标管理;
单个项目递增发展，要在某一个领域建立绝对的竞争优势;
团队建设要保持持续的竞争优势，人才梯次建设;
建立系统的管理文件和管理表格;
前瞻性的战略思维模式，考虑整个行业的发展，创新带动企业保持领先优势;
项目扁平化，给更多的人发展机会，防止老板有做甩手掌柜的想法。